當AI讓寫程式變得愈來愈容易，創業的門檻降低了，但新創的競爭也更加激烈。「如果每個人都能開發軟體，建立產品的成本趨近於零，軟體企業還剩下什麼競爭優勢？」這是矽谷創業圈正在思考的問題，也是Modo共同創辦人兼執行長Johnny Chang觀察到的產業轉變。

臺大創新設計學院創意創業學程在2026年10月6日舉辦「2026矽谷創業趨勢論壇」，邀請Johnny以「從史丹佛AI研究到矽谷新創：Modo創辦人的AI指南」為題，透過線上對談分享從校園走向創業的歷程，以及AI浪潮下的新創機會，對談由創創學程第18屆學生段宇謙主持。

從AI研究到創業，找到企業願意付費的真問題

在臺灣長大的Johnny，17、18歲時接觸麻省理工學院（MIT）的創業課程，第一次看見科技新創如何將想法發展為具有規模的企業。此後，他赴美就讀伊利諾大學厄巴納－香檳分校（UIUC），再進入史丹佛大學攻讀電腦科學碩士，投入人工智慧研究。

原本對機器人研究感興趣的他，隨著大型語言模型快速發展，逐漸將重心轉向AI應用，並創辦企業級AI平台Modo。

Modo的誕生，並非一開始就有清楚的產品藍圖。Johnny回憶，團隊最初透過工作坊，協助企業主管了解並導入AI工具，卻在過程中發現新的問題：當企業開始大量使用AI，工具成本與Token費用不斷增加，管理者卻難以掌握AI究竟創造多少效益。

這個痛點成為Modo的創業契機。團隊訪談至少70至80位企業高階主管，了解不同企業在AI導入過程中遇到的挑戰，進而發展出協助企業追蹤AI使用狀況、衡量投資報酬率（ROI）、優化工作流程與推廣最佳實踐的服務。

Johnny強調，創業者最重要的洞察應該來自客戶，而不只是投資人。投資人能提供市場趨勢、人脈與資金，但真正決定產品方向的仍是使用者的需求。

史丹佛創業文化：每週訪談10位客戶，讓想法接受市場考驗

除了技術與資金，史丹佛的創業環境也是Johnny踏上創業之路的重要推力。

他觀察，在矽谷，許多學生除了從事研究，也會利用課餘時間開發Side Project（個人專案），或嘗試成立新創公司。當周圍的人都在動手實踐，創業便不再是遙不可及的選擇。

這種精神也反映在史丹佛的創業課程中。Johnny分享，部分課程要求學生在約10週內，每週訪談至少10位潛在客戶，不斷驗證原先的假設。前幾週著重理解問題，接著才開始測試產品原型、尋找願意試用的客戶。

「走出教室、走出校園」，透過真實訪談修正想法，是他認為創業教育最有價值的一環。

不過，即使身處史丹佛，跨領域合作也不會自然發生。Johnny發現，工程、醫學與商學院的研究生往往各自在不同圈子活動，因此創辦Stanford Founders社群，串聯超過1,500位學生、研究人員與教職員。

社群不僅協助創業者尋找共同創辦人，也透過業師諮詢、投資人引薦與Demo Day，幫助團隊取得創業所需的資源與人脈。

AI改寫軟體競爭規則，真正的護城河不再只是技術

談到最新的AI趨勢，Johnny指出，軟體開發方式在短短一年內出現劇烈變化。過去工程師需要親自撰寫與檢查程式碼，如今已能交由AI代理人（AI Agent）執行任務，再由人類審核成果。

當開發產品變得容易，市場競爭的關鍵也跟著改變。「如何讓產品被市場看見、如何銷售」，將是新創企業愈來愈重要的挑戰。

他認為，AI時代的競爭優勢可能來自三個面向：一是網絡效應，讓使用者愈多、產品價值愈高；二是持續累積的獨特資料，形成難以複製的資產；三是深入特定產業的工作流程，例如法律、會計等專業領域，讓AI不只是輔助工具，而是成為企業日常運作不可或缺的一部分。

另一個值得關注的趨勢是個人AI代理人。Johnny分享，自己已開始利用AI代理人完成訂餐等生活任務，而不必親自操作原有平台。當AI能從回答問題進一步走向執行工作，既有軟體的使用介面、商業模式，甚至產業分工，都可能重新洗牌。

Modo共同創辦人兼執行長Johnny Chang分享，創業者應善用所在地的資源，找到適合切入的市場。

創業不一定要從矽谷開始，關鍵是找到自己的優勢

面對臺灣學生關心的創業環境差異，Johnny認為，每個地方都有不同的產業生態系。矽谷聚集軟體人才、創投與客戶，臺灣則擁有半導體與硬體產業優勢，創業者應善用所在地的資源，找到適合切入的市場。

如果能重新創業一次，他最想提早驗證的，是客戶面臨的問題究竟有多迫切，以及是否願意付費解決。畢竟，一個令人感興趣的想法，不一定等於值得投入資源的商業機會。

從臺灣走向史丹佛，再到矽谷創辦Modo，Johnny的創業歷程除了技術，更是一場持續尋找問題、驗證需求的實踐。當AI大幅降低創造產品的門檻，真正決定新創能走多遠的，或許不是誰最會使用新技術，而是誰能更深入理解世界正在面臨什麼問題，並找到讓解決方案產生規模化影響力的方法。

從實驗室走向矽谷創業市場，臺大電機系校友Paul Hung兩度創辦生醫科技公司，並成功被國際生技公司收購。如今第三度創業，他瞄準失智症與神經退化性疾病的早期檢測市場。從技術研發、產品量產到企業併購，他如何找到讓創新走進市場的關鍵？

「創業沒有絕對的黃金方程式，因為每個人的團隊、市場與遇到的問題都不一樣。」擁有超過20年矽谷生醫創業經驗的Paul，在臺大創意創業學程「2026矽谷創業趨勢論壇」中，以自身兩次成功出場的經驗，分享從工程師轉型創業家的實戰心法。

臺大創創學程2026年9月22日邀請Paul以「從臺大電機到矽谷CEO：Paul Hung的跨界生醫創業課」為題，在臺大沃思空間與學生交流。畢業於臺大電機系、取得美國加州大學柏克萊分校電機博士學位的他，原本專攻工程，卻因為對生命科學的好奇，走上一條跨領域創業之路。

他曾共同創辦細胞培養技術公司CellASIC微流體活體細胞培養與成像平台，2012年被Millipore收購；接著創辦數位PCR公司COMBiNATi，2021年再度被Thermo以逾億美元收購。兩次成功出場後，他並未選擇退休，反而成立第三家新創Taudia，挑戰失智症等神經退化性疾病的早期檢測難題。

從技術到市場：做得出來，不代表賣得出去

Paul坦言，最初創業時，也曾陷入工程師常見的盲點：專注於技術能否實現，卻忽略誰願意為產品付費。

在柏克萊求學期間，他曾與實驗室學長參加創業計畫競賽，卻因不清楚客戶與市場在哪裡而遭到淘汰。隔年，他主動尋找商學院MBA學生組隊，終於獲得競賽第二名，也讓他意識到，工程與商業其實是兩套截然不同的思維。

「假設你的技術真的成功了，它帶來的價值是什麼？」這是他認為創業者必須先回答的問題。

Paul Hung（最前方右）回到母校臺大，向學弟妹分享自己從電機跨領域轉戰生醫新創的心得。

CellASIC初期透過美國政府小型企業創新研究計畫（SBIR）創新研發補助，成功開發產品並進入市場。然而，當公司從兩人擴張至20人，客戶開始提出上千件產品的需求時，團隊才發現，原有製程根本不適合大量生產。

還好，2012年，CellASIC被Merck集團旗下的Millipore收購。Paul隨後在Merck工作，學會從市場規模與營收目標反推產品設計，將智慧財產布局、量產製程、品質與售後服務一併納入規劃。

「產品研發只是一小塊而已。」他強調，創業者不能只想著做出原型，更要思考當需求放大百倍、千倍時，產品能否真正交付到客戶手中。

第二次成功出場，體會新創不必什麼都自己做

在Merck時Paul逐漸對基因檢測產生濃厚興趣，但Merck內部興趣缺缺，於是他離開Merck，以數位PCR技術成立COMBiNATi。這一次，他不再等產品成熟才尋找合作夥伴，而是在創業初期，便主動接觸全球生命科學儀器大廠Thermo。

當時產品還只是一個構想，對方卻表示，如果技術成功，願意進一步合作。這句回應，成為他持續研發的重要市場訊號。

2016年初步接觸後，隨著原型機完成，他再度聯繫Thermo。對方迅速派出團隊評估、測試，並提供改善建議。經過反覆修正，產品於2020年推出市場，隔年公司成功被收購。

為何願意再次賣掉自己創辦的公司？

Paul解釋，若要將儀器推向全球市場，新創必須投入龐大資金建立銷售及維修體系；但大型企業早已具備這些資源。與其從零建構，不如讓技術直接進入成熟的全球通路。

「你要知道自己擅長什麼，」他將創業者分為擅長從0到1創造產品，以及擅長從1到規模化經營的不同類型。對他而言，最有熱情的始終是發現問題、開發新技術，而不是管理龐大的全球銷售網絡。

第三次創業：不賣新機器，反而找到市場突破口

如今Paul將目光轉向神經退化性疾病。他分享，隨著父母年紀增長、出現記憶力衰退，卻難以獲得明確診斷，讓他開始思考，能否透過更容易取得的生物檢測，協助疾病早期辨識？

不過，相關檢測市場早已有競爭者，新創如何突圍？

面對醫學系學生的提問，他提出「Cheaper, Faster, Better」策略：不一定要創造全新的市場，也可以在既有市場中，找到更便宜、更快速、更好的解決方案。

COVID-19疫情期間，全球建立大量PCR檢測設備，讓他看見新機會。Taudia不要求客戶另外採購昂貴儀器，而是開發能搭配現有PCR設備的SPLASH檢測平台，降低使用門檻，大幅降低醫療機構及藥廠的導入成本。

Taudia於2024年成立，並在2026年推出產品，讓神經退化相關的血液指標能被精準定量，已有20多家實驗室使用，更成為台大校友創投（NTU Ventures）成立以來首家投資的美國新創。

創業最重要的不是點子，而是找到對的人

交流尾聲，有學生問起跨領域團隊如何面對衝突。Paul認為，好的團隊不是沒有爭執，而是能夠「對事不對人」，讓不同意見磨合出更好的決策。

他也提醒，組建團隊之前，必須先認識自己的強項與不足，才能找到互補的人才。至於如何驗證創業構想，他建議直接訪談潛在客戶，不只了解他們是否需要產品，更要理解「客戶的客戶」真正想解決什麼問題。

現場聽講學生熱烈提問。

另一名學生好奇，創業是否能完全按照自己的理想開發產品？他直言，產品最終幾乎不會和最初想像的一模一樣。創業者必須放下對自身構想的執著，隨市場回饋不斷調整。

「要有達成目標的決心，也要保持開放的心態。」這正是他第三次創業仍然堅持的信念。

兩次創業成功出場，Paul證明，成功的創業不只是擁有領先技術，更在於看懂市場、善用資源，以及知道何時該堅持、何時該轉彎。對他而言，比起建立一家永遠屬於自己的企業，更重要的是讓真正有價值的技術，盡快走進市場、改善人們的生活。

大學是一段充滿可能性，卻也經常伴隨迷惘的人生旅程。面對未來，有些學生不知道自己適合什麼，有些人有許多想法，卻遲遲不敢跨出第一步。人生沒有標準答案，我們能不能透過設計的方法，探索自己真正想走的路？在臺大「設計你的人生」課堂上，我看見一群仍在尋找方向的年輕人，透過彼此陪伴、分享與實際行動，不僅逐漸認識自己，也成為支持他人的力量。

從授課老師到支持者，把課堂交還給學生

「設計你的人生」是一門特別的課程。最初是約十年前，有一群臺大創新設計學院（D-School）的學生讀了《做自己的生命設計師》這本書後，想要開設相關工作坊與課程。由於學生開課需要有教師擔任授課老師，我又剛好從Stanford受訓回來，就順勢展開合作。我在這門課裡的角色，其實更像是一位支持者，讓學生有機會探索自己，也有空間發揮能力，幫助其他人。

開課的學生稱為引導員（facilitator），幾乎都是由過去修過課的學生主動回來協助。這門課絕大部分的規劃與活動安排，都是由引導員帶領學生完成。每個星期要做什麼、安排哪些活動，都是引導員們花很多時間討論、共同決定。他們從自己的學習經驗中獲得啟發，再思考如何把這些收穫傳遞給學弟妹，充分發揮「感恩助人」的價值。

這讓我更加確信，大學生其實非常有能力。只要他們真心想做一件事，就能集結彼此的力量，把想法一步步實現。但關鍵是，這件事必須是他們自己真正想做的，而不只是因為別人告訴他們「這很值得做」。如果缺乏內在動機，即使一開始充滿熱情，也很難持續下去。

設計人生最珍貴的三個元素：時間、社群與實作

我認為，「設計你的人生」最珍貴的地方，可以歸納為三個元素：時間、社群與實作。

第一個是「時間」。大學生難免對未來感到迷惘，但在忙碌的課業與生活之間，究竟有多少時間，能夠真正停下來思考自己的人生？

這門課經由設定學分邀請學生每星期花幾個小時，認真思考希望自己成為什麼樣的人，包括「我是誰」、「我想做什麼」，以及「怎麼做」。看似簡單，卻非常珍貴。當我們願意為自己保留一段時間，才有機會重新看見自己的興趣、價值與可能性。

第二個是「社群」，也是這門課非常重要的特色——學生幫助學生。當一個人獨自思考未來時，很容易陷入思考盲點，甚至愈想愈困惑。但當你必須把想法說給別人聽，事情就不一樣了。

課堂運用設計思考工具，引導學生回顧過去、想像未來。例如：透過找路地圖（Wayfinding Map）整理自己的經驗與感受，或運用「奧德賽計畫」（Odyssey Plan），想像未來五年的三種不同人生版本。第一條路，是按照目前的方向繼續前進；第二條路，是當原本的選擇行不通時，還有哪些可能；第三條路，則是假設沒有時間與經費限制，自己最想做什麼？

雖然這些練習在家裡也能完成，但課堂最大的不同，在於學生必須與同儕分享。當你試著向別人解釋自己的人生，往往也是第一次真正聽見自己的想法。透過敘述、提問與交流，原本零散的經驗開始產生連結，對未來模糊的想像，也逐漸變得具體。

不要只用想的，試著打造最小可行方案

第三個元素是「實作」，這也是D-school的重要價值。人生不能只靠想像來決定。有些事情，你以為自己很喜歡，但真正做過以後，才知道是否適合。因此，在課程後半段，我們會請學生針對自己提出的人生計畫，設計一個「最小可行方案」（Minimum Viable Product, MVP），用最低成本實際測試自己的想法。

舉個例子，有學生說自己未來想當小學老師。與其一直想像教師的工作，不如試著找一群朋友的小學生弟妹，安排一個下午的教學活動，親自體驗帶領孩子學習的過程。如果教了一個下午，發現自己非常享受與孩子相處，就更有信心往這個方向前進；但如果感到極大的挫折，也能提早思考，這是否真的是自己想要走的路。

另一個例子是，有學生嚮往四處旅行，希望未來成為導遊。我們便鼓勵他先規劃一趟國內旅遊，邀請班上同學擔任團員，從行程設計、交通安排到實際帶隊，完整體驗一至兩天的導覽工作，才能判斷自己是不是真心喜愛。

即使還在迷惘，你也有能力幫助別人

這門課帶給我最大的啟發，不是學生對未來方向的迷惘，而是讓我看見了學生的能力。我們經常認為，大學生還在學習、還在探索，似乎要等到畢業、進入社會，累積足夠的專業與經驗，才有能力幫助別人。但大學生已經是成年人了，為什麼一定要等到畢業，才能開始為別人做些什麼？

我心中理想的「設計你的人生」，不只是讓學生找到未來想做的事，更希望他們在探索的過程中，就能從「手心向上」轉變為「手心向下」，發現自己有能力支持他人，並且從中培養對自己真實的信心。我更希望學生們發現，「感恩助人」不必等待。不需要等到自己完全不再迷惘，也不必等到擁有某個頭銜、職位或成就。只要有那份心，任何時候都可以開始。

即使還在迷惘，學生依然有能力幫助其他人。當一群年輕人願意彼此陪伴、互相支持，並勇敢地把想法付諸行動，改變就已經開始發生。

「對工作有熱情，慢慢會變成事業，有些人會變成志業。」在玉山銀行服務34年的玉山金控、玉山銀行董事長黃男州向臺大的學生演講時分享，工作可以分成三階段：一是需要工作，可以學到新東西、認識人，又有經濟的報酬；過了5～8年還保持熱情，工作會變成事業；最後，如果成為企業領導人，如何把公司帶得更高更遠，則成為終身的志業。

臺大創新設計學院開設的「大師給問─未來職涯巡航」課程，2026年9月23日，由臺大名譽教授柯承恩邀請黃男州演講。柯承恩介紹，黃男州畢業於清大動力機械系，後赴美取得紐約市立大學企業管理研究所碩士。20年前因為政府推動公司制，玉山銀行創辦人黃永仁邀請柯承恩擔任獨立董事，當時黃男州當到協理，後來成為全臺金控最年輕的總經理，更榮獲國際財經專業機構《財資雜誌》（The Asset）「亞洲最佳CEO」；創辦人退休後，玉山銀行內部投票，「最後男州票數最高，大家覺得他非常優秀，可以擔起董事長的重任。」

對機械興趣不高，轉而思考自己擅長什麼而讀企管

黃男州高中時就讀臺南一中，數學和理化成績好，當時社會的氛圍是第一順位當醫生，第二順位讀工程，「我對醫生沒興趣，選工科。」考上清大動力機械系後，他參加桌球校隊，至今每年會約2、30個隊友去旅行，在當地打一場球賽，「十年修得同船渡，他們是我一輩子的好朋友。」

然而，大學四年間，黃男州逐漸發現自己對機械、電機的興趣沒那麼濃厚，成績每況愈下。他三分之一時間閱讀、三分之一時間玩社團、三分之一讀書，「學機械必須畫很多圖，很多同學很厲害，一畫出來就能想像機械怎麼動。製圖是我唯一補考的一科，我覺得我在那方面沒有天分。」

「我大姊在教書，她告訴我：『弟弟，你很聰明，但我從來沒有看過你拆過機器人，保險絲你也沒換過，工程好像不太適合你。』」黃男州轉而思考，自己從小擅長的似乎是對數字很敏感，人際互動方面大家也滿喜歡找他聊天。於是，他請老師幫忙寫推薦信，1990年到紐約讀MBA。

有學生提問，黃男州到美國讀商學，在其他同學幾乎都有先備知識的情況下，跨領域如何克服困難？黃男州表示，第一學期念得很辛苦，不過學理工很喜歡搞懂定義，他從各名詞著手，也多練習考古題，「我的座右銘是立定目標，找對方法，全力以赴，樂在其中。」

熱愛閱讀，幫助他入職玉山和了解金融業的本質

回臺後求職，一開始並不完全順利，黃男州到房仲業、新竹科學園區面試未果，但他也剛好遇到金融業百花齊放的年代。1992年剛好玉山銀行多對多面談，創辦人問求職者有無看過《反敗為勝》這本書，剛好黃男州前一晚看完，成功回答並入職玉山，至今34年都為玉山金融體系打拚。他鼓勵台下學子，求職雖然會遇到一些挫折，但也會累積許多經驗。

黃男州熱愛閱讀，金融牽涉銀行、保險、投信、證券等，他從古老的歷史談起。某天他讀了《金融創造文明》這本厚重的書，才知道人類最早的文字「楔形文字」是與記帳有關。

17世紀荷蘭因為大航海時代來臨，成為當時最強的國家，在臺南以「荷蘭東印度公司」之名建造熱蘭遮城（今安平古堡）。黃男州解釋，荷蘭讓人民組成股份有限公司，所有人成為股東都可以獲利，但是如果十年才分一次紅利，時間又太久，所以後續出現了證券交易所，現代化銀行的雛型就在荷蘭誕生了。

「金融是領先社會發展的創新發展事業，是基礎建設，滿足顧客需求的服務事業，特色是售後服務很多。金融業也要有風險管理的能力，取得大家的信任，才會在你這邊存錢、買保險。」黃男州說。

同時，金融是追求經營效益的公共事業。所有的金融業都是特許行業，政府發放執照，銀行才能吸收存款，玉山銀行存款有4兆，有900萬個顧客在玉山開戶。「資金來源來自社會大眾，很多人買保單、證券公司下單，具有公共性，金管會派人去檢查，確保你符合法律規定，滿足顧客需求。」也因此，政府在ESG要求標準最高的就是金融業，因為資金來自社會大眾，必須取之於社會，回饋於社會。

運動和團體決策增加同事感情，遇金融風暴即使惶恐也不放棄

玉山銀行於1992年成立，算是較新的民營銀行，公司宗旨深信，挑選臺灣最高的山當銀行的名字，也立志成為員工最愛、顧客最愛的銀行。

玉山銀行內部除了對員工有職涯訓練，也熱衷舉辦團體運動。例如，1992年開始每年都要爬玉山，後來也展開單車環島，騎臺灣一圈約1000公里，參加者是銀行內部比賽過後選出的兩百多位好手。黃男州與同事就這樣環島，每天拜會一個分行。「大家不只工作場合在一起是好同事，如果可以一起運動、爬玉山、淨灘、做公益，就會不一樣。」

臺大創新設計學院開設的「大師給問─未來職涯巡航」課程邀請到玉山金控、銀行董事長黃男州演講，現場座無虛席。

黃男州表示，玉山金控即將進入第四個十年，每一個十年都會訂定大事，擴大金控版圖。2002年臺灣有多家民營與公股金控相繼成立或上市，玉山金控有玉山銀行、玉山證券，去年玉山金控併購保德信投信，今年合併三商美邦人壽，日後將改名為玉山人壽。另一個策略是海外布局，包含設立孟買、LA、達拉斯分行。

「人才是先行指標也是關鍵指標。」黃男州指出，玉山金控、銀行注重人才培育，因此在做決策時，董事長、總經理、執行副總、中階主管、入行3～5年的同事都可以報告和提問。例如，合併人壽時，大家辯論的是玉山金控一定要有人壽嗎？有人壽時，何時買？現在還是3年後？他深信，共同決策，意見多元是好事。

不過，看似職涯順遂的黃男州並非一路一帆風順，在他的職涯裡曾經遇過多次挑戰，父母還曾問他要不要去算命。

1997年亞洲金融風暴，那時他還是基層交易員，做股票、債券交易，當時有隔夜拆款利率，也就是借一天要付多少利息，香港借一天的隔夜拆款利率是100%，「現在借房貸大約是2.5%，三年前臺灣的房貸利率差不多1.6、1.7%而已，實在很難想像借一天的利率是100%。」到了2004年，出現本土型金融風暴，George & Mary喬治瑪莉現金卡推「借錢免利」，吸引許多人申請信用卡借款，最後卻還不出錢的窘境。

2008年是最大的考驗，43歲的黃男州7月接任總經理，9月發生全球金融海嘯，玉山金控市值現為8千多億，當時接手是580億，股價為16.3元，金融海嘯導致股價變成6.2元，他的爸媽擔心他是不是八字不夠硬。黃男州跟創辦人討論，總經理自行減薪20%，副總減薪10%，經理人減薪5%，基層的行員權益不變，並派理專親自拜訪顧客。金融海嘯過後，玉山金的存款業務、放款業務、信用卡業務都快速成長，「當你遇到困難時不要放棄，你放棄，那個點就是結束的點了，遇到變動也可能是新的開始。」

金融業是以人為本的行業，關心顧客與員工而獲得信任

金融業是以人為本的行業，這是1992年至今玉山金體會的方式。黃男州說：「玉山經營的方法第一個是文化，是溫暖的一顆心。你有考慮用什麼方式服務顧客、對待員工？如何回饋生養我們的土地？第二個策略，個人跟企業資源都有限，我們怎麼達成目標？策略是一顆聰明的腦，最後執行的是很好的手腳，再回頭修正策略，很多時候方向對了，就努力執行。」

臺大名譽教授柯承恩（右）頒發感謝狀予玉山金控、玉山銀行董事長黃男州（左）。

黃男州特別推薦《你要如何衡量你的人生？：哈佛商學院最重要的一堂課》，作者是以破壞式創新理論聞名的克雷頓．克里斯汀生。「他說用他的理論可以經營一個企業，那用他的理論可以經營一個美好的人生嗎？他每年都會問哈佛商學院的同學，你熱愛你的家人跟朋友嗎？你的人際關係好嗎？幸福美滿的第一個關鍵是有好的人際關係；第二，你熱愛你的工作嗎？工作是實踐個人理想的平台；第三，一輩子誠信、正直。這是管理學理論提的人生三問，這三點都做得到，會有一個不錯的人生。」

柯承恩回應，回顧黃男州的學經歷，大學念什麼沒有太大的影響，走入事業要喜歡跟人來往，要關心別人，不要單打獨鬥，要對人有興趣。「你要想你怎麼跟人在一起，不只是當公司的同事而已，要把同事變成夥伴，透過活動建立更深層的關係。」

如果人生是一座山，你會選擇攀登哪一座？有人攀登世界高峰，最後發現，比登頂更重要的，是讓更多人走進山林；有人決定中場休息一學期，把青春交給攀樹，在探索中尋找未來的方向。

2026年9月16日，臺大創新設計學院（D-School）在教務處業界專業專題演講支持下，舉辦【探索不設限｜Explorer Talk】「登山女傑 × 攀樹男孩：從世界高峰到人生探索」講座，除了探索學習學生與會，講座特別對外開放，吸引近200位校內外人士報名參與，現場反應熱烈。活動前調查，70％聽眾對戶外探索有興趣，50％想要擁有「行動、方向、勇氣」，台下甚至坐了多位爬百岳的山友。這次講座臺大學輔中心學輔專員吳郁茹也分享臺大輔導網絡學生支持系統。

臺大森林系學生林冠丞熱愛攀樹，參加探索學習計畫投入攀樹競技訓練，也成功考取攀樹師執照。

臺大森林系學生、探索學習計畫探員林冠丞就讀衛道高中時加入攀樹社，在空中用繩子左右移動、上升下降，在枝條上行走成為他最大的興趣。他因為太熱愛攀樹，得知彰化有一群人在攀樹，在學測考完後，每天早上六點半從宿舍騎車2個半小時去學習，騎回臺中已是晚上。期間手破皮、掉皮滲出組織液仍不放棄。

在屏科大大一時，林冠丞常練習攀樹，每週也到農場練習修樹；大二轉到臺大後，他考取攀樹師執照，也全心投入攀樹競技訓練，曾在臺灣、香港、泰國等地參與國際賽事。「我最喜歡攀的是樟樹，因為比較不會滑。」除了分享對樹木紋理的觀察，也分享攀樹師空中救援、生態調查等高風險但具有職人精神的工作。現在大三的林冠丞選擇參與探索學習計畫，為自己暫時騰出一段不同於一般課表的時間，也期許能在國際競技攀樹賽場上，取得更好的成績。

江秀真創辦社團法人台灣福爾摩莎山域教育推廣協會，拍攝登山知識影片，也致力成立全臺首間登山學校，落實全民安全登山教育。

另一位講者江秀真是首位完攀世界七頂峰的華人女性。有鑑於政府開放山林政策後，不時傳出山難的新聞，她致力推動登山教育，2020年成立社團法人台灣福爾摩莎山域教育推廣協會，希望成立全臺首間登山學校，與國際交流。

「登山教育是培養生命的智慧。」為了更瞭解山上的天候與路況，加上臺灣已進入超高齡社會，江秀真取得臺大大氣所碩士學位，目前就讀中正大學成人教育所博士班。她與協會拍攝19支影片，從基礎、進階、高階到雪地登山都有詳細介紹，免費公開在網路提供大家閱覽；另也帶樂齡長者安全登山，欣賞山林美景。

探索學習計畫目前開放申請至12月26日截止，大學部在校生不需休學，也能保有學生身分，用一學期時間，為自己真正想做的事行動，並能獲得2學分。探索沒有標準答案，如果你心裡也有一件一直很想做、卻總覺得「現在還不是時候」的事，也許這一次，可以試試看。

瞭解更多：探索學習計畫

在盛夏暑期的校園裡，臺灣大學員生消費合作社悄悄換上截然不同的面貌。臺大創新設計學院（D-School）「影像戰鬥營」課程攜手業界專業劇組進駐，現場架起專業燈光設備，推軌車穿梭於貨架狹窄走道間，師生熟悉的校園福利社搖身一變，成為高規格的電影拍攝現場。

本次「影像戰鬥營」由知名導演吳米森親自領軍，打破傳統課堂講授框架，將攝影指導、攝影師、燈光師、收音師、造型化妝師、美術道具及副導演等一線專業工作者帶進校園。修課學生歷經線上與實體課程、場域觀察、分鏡設計及前期排演後，直接加入專業劇組，於真實拍攝現場中深刻體會影像製作的節奏與細節。

來自不同科系的學生，分組受攝影指導、攝影師、燈光師、收音師、造型化妝師、美術道具及副導演等一線專業工作者親自指導。

來自不同科系的學子，跟隨業界前輩分組投入美術、攝影、燈光及現場執行等崗位。在有限的時間、空間與資源條件下，團隊共同思考並實踐，如何將一個再熟悉不過的校園日常場景，轉化為能夠承載深刻故事與情感張力的光影世界。

「拍片的動詞是to shoot，就和射擊一樣。」吳米森導演在課堂伊始，便以這句話點出戰鬥營的精神。拍攝現場瞬息萬變，突發狀況往往比預先計畫更多，如何敏銳觀察環境、重新理解問題並在限制中找到解方，是每位影像創作者的必修課題。吳米森更提醒學生：「拍片與狙擊手不同，狙擊手往往只有一發子彈的機會，但電影永遠可以Take Two。」一次次喊卡、重拍與重新審視，正是影像創作最迷人的反思歷程。

吳米森導演傳授學子拍片技巧。

「以前看電影只覺得畫面很美，直到真正站在片場、親耳聽見導演喊出Action和Cut，才明白短短幾秒鐘的鏡頭背後，需要多麼龐大的專業分工與團隊默契。」修課學生分享道。臺大D-School課程向來強調「實作、跨領域與議題導向」，課程將學習場域推進真實產業前線，讓學生從單純的影像觀看者，蛻變為能夠觀察生活、理解空間，並運用鏡頭說故事的創作者。

幾天高強度的片場淬鍊下來，學生帶著滿身汗水、密密麻麻的拍攝筆記與實戰經驗收工離場，為自己的大學生涯拍下一幕無可取代的精彩特寫。課程也特別感謝本校員生消費合作社全力支持借用場地，作為電影《便利男女》臺北篇《真空》的拍攝核心場景，促成這場難能可貴的校園跨界實踐。

大概十幾年前，女兒還小的時候，她組裝一個塑膠積木相機，她拿起相機的第一個動作，是用「滑」的，當下給我很大的震撼，因為我拿到那個玩具相機的第一個反射，依然是用「按」的。

身體記錄、銘刻了某種接受資訊的方式，也忠實反映了世代差異。

我對於「身體作為學習途徑」這件事情頗為著迷，因此雲門舞蹈教室的標語「身體學會的，誰也拿不走」，深得吾心。一個會騎單車的人，就算失去記憶，也還是個會騎單車的人。

除了肌肉記憶的層面，身體也是感知的接受與傳遞媒介，我們對空間、聲音、味道、周遭的人事物，以及彼此之間的能量回饋等微妙的訊息，都是透過身體來接受以及發射。

古早時代，知識是以「口耳相傳」的方式流通保存的。其後，文字發明、印刷術發明與普及、識字率提升等，人類對聽覺的依賴也逐漸轉為對視覺的依賴。到了今日，網路、螢幕、影像充斥生活，視覺更成為知識取得與傳播的王道，許多經驗開始透過螢幕被中介：接收訊息、表達自我。凡此種種，使我們忽略了身體作為學習媒介的重要性。

早期我在戲劇系主授劇本導讀、跨文化等理論課程之餘，也開授「體演文學」，讓同學以身體為詮釋的媒介，去表現詩與小說帶給他們的感受與理解。現在，在創新設計學院由余峻瑜老師主授，我與蔡佳芬老師共授的「美學創意人生設計」，我仍喜歡以詩作為一種引導方式，因為詩的文字相對開放，有許多詮釋空間，不同生命經驗的人，感受到詩所透露的訊息也不盡相同。當大家把它以聲音、肢體體現出來時，往往展現多元豐富的心靈樣貌。

在這門課的前半段，我們特別邀請雲門的老師帶領五堂的身體律動。此舉並非要讓大家在五堂身體課中學會某支舞，而是引導同學打開身體與五感，與周遭同學進行接觸式即興。放開過多的大腦思考，純粹感受身體與身體之間的連結與互動，培養某種身體的直覺與信任。

臺大的學生多半習慣理性思考與邏輯分析，有時真的要提醒同學把能量下放到對自我身體的覺察與感受，而在課堂上，我們發現這確實是需要練習與引導的。

身體稍微打通了之後，接著便是我與佳芬老師上場。佳芬老師的音樂課，帶領同學重新認識聲音、節奏以及身體如何回應。透過課堂上一次次的作業練習，凝聚團隊的情感與默契。

到了期末，則以小組方式讓大家進行表演形式的自我介紹，可以是較寫意的音樂舞蹈融入影像與文字，也有較寫實但虛構的戲劇故事。

表演真的是一件非常私密的事情，或多或少會暴露自己內心深處，尤其涉及自我敘事的表演。透過表演把自己的某一個部分打開：黑暗的情緒、辛苦的時刻、在意的人、受傷的事……常能感受到某些柔軟的真誠的情緒，令人不捨，看著看著有些時刻眼淚就這麼流下來。

當因緣俱足，這些神奇的時刻就會發生。看到同學們最終可以透過表演將生命經歷進行藝術轉化與情感釋放，是開這門課最大的喜悅，也很感謝同學們願意給予信任。不少表演藝術相關的課程，其實都有類似的功能。

身體是感知世界、連結他人的起點。近年來，「做中學」型態的課程逐漸受到各校重視，某種程度上也是在回應這個問題：知識的取得越來越容易，但身體的參與卻越來越少。在這個虛擬世界擴張、AI生成快速的時代，我們需要更多訴諸身體參與的學習經驗來喚起自我覺察、好奇心以及人與人之間真實的連結。

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今年5月在2026年第61屆威尼斯國際美術雙年展，看了臺灣新媒體藝術家李亦凡代表臺灣參展的作品《鬱卒的平面》（Screen Melancholy），這個詞源自葡萄牙語「Melancolia de tela」，意指長期使用螢幕所生成的鬱卒狀態，作品內容主要在探討數位時代資訊過載與生命有限的衝突。

想到我們的校園也很鬱卒。AI、XR（延展實境）、數位科技快速進入校園，但如果我們只是把更多科技放進原有的教室，卻沒有重新思考「學習究竟應該發生在哪裡」，教育可能不會因此提升層次，而是更加深大家集體的「平面鬱卒」。

一、集體鬱卒：我們如何被平面世界困住？

回頭看人類的學習史，其實是一部不斷從「平面」吸收知識的歷史。

我們先是從報紙、雜誌閱讀世界；後來是電視、電影與電腦各種螢幕的時代；現在則是把整個世界濃縮進一片玻璃裡——手機、平板、筆電、智慧手錶，以及各種3C產品，玻璃開始讓我們逐漸失去與真實世界的接觸。

更須警覺的是，學校其實很早就被「平面」困住。傳統教室把學生的學習鎖在黑板上：知識先被整理、切割，再由教師透過一塊平面傳遞給學生。即使黑板變成白板，白板又變成投影幕，投影幕再變成大螢幕。科技不斷升級，學習的空間結構卻沒有改變，我們只是把黑板變得更大、更亮、更高畫質。即將來襲的AI眼鏡，將會讓情況更嚴重。

三年前去幫一所標榜都會微型菁英的實驗機構籌設中學部，創辦人帶我去看剛完成的新教室，驚訝地發現每間還是都以「黑板」為中心。於是，我鼓勵他實驗教育先從拆黑板開始，讓孩子從2D平面回到立體、真實、充滿人與人關係的世界。

二、在真實社會學習：掙脫2D的牢籠

先哲約翰．杜威博士提出的「教育即生活」、「學校即社會」真是既傳統又前衛的教育解方，因為真正的學習，本來就不是發生在平面上的。

孩子應該在真實的人際關係中學習，在真實的問題中學習，在真實的社區中學習，也在真實的失敗、衝突、合作、創造與責任中學習。

30年前的社區營造時代，我就在新北柑園國中推動「一班一社區」，把每個班級當社區，開始分擔學校的公共事務。從拆圍牆、改造校長宿舍的硬體工程；到負責經營圖書館、課間播音、開午餐菜單等。每班一個議題，讓學生從小學習如何營造班級，將來比較有興趣和能力參與「社區營造」。

2005年來到北投復興高中，先是讓美術班學生改造入口意象；再來導入社造模式，讓全校一起「造街」，活化校園南北動脈「復興坡」；再讓學生改造圍牆，多元的復興，有了分成八段、以各種不同材質構築的圍牆；最後更直接捐出校地，把學校與社區的荒野邊界，整治成學校社區互動中心節點的新舞台。更有趣的是，開始讓學生經營NPO，「山城快樂送」是因應北投「限時專送」（接送侍應女郎）產業沒落而成立的組織，主要是幫學生傳遞說不出口的告白。

2009年的影響力經濟時代，則轉到臺北大學特定區的桃子腳國民中小學推動「班級社會企業」。每個班級變身公司，從人力派遣（學校公服）、掃具租賃、校狗照護、生態池維護、廁所綠化等，都導入商業模式，讓學生在校內學習如何「行善致富」。連每年的兒童節禮物，也都有一套校內創業模式，讓學生提案比案、開發生產、上線募資、網路行銷等，這些都是AI無法取代的課程。

三、學校轉型之道：成為一個治理影響力的平台

這些年來，我越來越確信，教育創新的核心其實不是「創新課程」，而是改變學校看待自己的方式。

第一，學校定位要從「中心」走向「平台」。

過去學校是知識與資源的中心；未來的學校則應該是一個涵納社區、企業、大學、NPO、政府與公民的學習生態圈。

第二，學校營運要從「管理」走向「治理」。

管理的問題是：「如何把學校管好？」治理問的則是：「我們如何讓更多人一起把教育做好？」

第三，學校目標要從「競爭力」走向「影響力」。

過去我們習慣競爭排名與比序；但一所真正偉大的學校，應該問的是：我們改變了多少孩子？改變了多少家庭？改變了多少社區？又為社會創造了多少新的可能？

這就是我所理解的「影響力教育」，也是成立「THE ONE校長學校」的初衷， 因為臺灣教育真正需要的，不只是更多「會管理學校」的校長，而是更多敢於重新想像學校能做什麼的校長。我們致力讓未來的教育不是把孩子帶到一個更大的螢幕前，而是讓孩子回到更大的世界裡。

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